Victor Muller bij Doorzetters

‘Doorzetten is nummer één. Maar zorg dat je partner skin in the game heeft.’

Hoe een advocaat een autodroom bouwde, Saab redde van de ondergang, en alles verloor in een gevecht met General Motors.

Op 19 december 2011 stond Victor Muller voor 3.700 medewerkers in Zweden om hen te vertellen dat het klaar was. Saab Automobile, het merk dat hij anderhalf jaar eerder met veel bravoure had overgenomen, was failliet. Hij had de boodschap kunnen overlaten aan een woordvoerder, of zich kunnen terugtrekken om zijn wonden te likken. Hij koos ervoor om het zelf te doen. ‘Dat was by far het moeilijkste moment dat ik ooit heb moeten overkomen,’ zegt hij. ‘Maar na de wedstrijd die wij gespeeld hadden, vond ik dat het niet meer dan gepast was dat ik dat zelf aan mijn medewerkers zou vertellen.’

De overname zelf noemt hij nog altijd de deal of the century. Voor effectief vijftig miljoen kocht Spyker 1,2 miljard aan assets en 200 miljoen aan cash, plus een wereldmerk. Op papier was het briljant. Waar Muller zich in vergiste, was de schade die General Motors had aangericht door Saab vlak voor de verkoop in liquidatie te brengen. Klanten, dealers, distributeurs en toeleveranciers waren zo geschokt in hun vertrouwen dat het bedrijf daar nooit meer bovenuit kwam. En toen Spyker vers kapitaal nodig had uit de Chinese markt, werd dat geblokkeerd door datzelfde GM. ‘De afhankelijkheid van GM was het grootste manco,’ zegt hij.

Muller, opgeleid als jurist in Leiden, begon zijn loopbaan als advocaat. Maar hij wilde bouwen, niet adviseren. Hij verdiende fortuin in de mode, onder meer met McGregor en Gaastra, samengebracht in McGregor Fashion Group. Daarna volgde de droom die hem wereldberoemd zou maken: in 2000 blies hij het roemruchte Nederlandse automerk Spyker nieuw leven in, dat in de jaren erna een begrip werd in de niche van handgemaakte sportwagens. Spyker was geen veilige keuze. Het was een vak dat hij zelf omschrijft als extreem moeilijk. En precies dat trok hem aan.

Het kantelmoment

Het scharnier was niet het faillissement van Saab, maar het besluit dat eraan voorafging: een klein, exclusief sportautomerk dat een autoreus van 3.700 medewerkers wilde overnemen. Achteraf bezien was de vraag niet óf hij Saab had moeten kopen, vindt Muller, maar of hij de greep van General Motors goed had ingeschat. ‘Had het ooit voorkomen kunnen worden? Ja, als je het niet gekocht had, dan was Saab in 2010 geliquideerd en verdwenen.’ Het is een typische Muller-redenering: de keuze was misschien fataal, maar het alternatief was zekerder verlies. Hij koos voor de gok met het wereldmerk, wetend dat het mis kon gaan, en het ging mis. Maar de man die voor 3.700 mensen ging staan, liep niet weg van wat hij had aangericht.

Wat daarna kwam, is een aaneenschakeling van opnieuw beginnen. Spyker NV, dat hij al in 2013 van de beurs had gehaald, raakte in faillissement. Muller bereikte een volledig crediteurenakkoord met alle schuldeisers en zette een nieuwe Spyker-entiteit op. Hij ontwikkelde opnieuw een auto. Er volgden meerdere pogingen om Spyker definitief door te starten, met tegenslagen die telkens nieuwe koppijn veroorzaakten, zoals een piepklein dochterbedrijfje met zes medewerkers dat omviel. En toch is Spyker nooit echt dood geweest. Het zat in de ijskast. En hij haalt het er weer uit.

Wat het kostte

De prijs van Mullers manier van ondernemen is zichtbaar in de jaren van procederen, herstructureren en opnieuw opbouwen rond één merk dat maar niet wilde sterven. Wie een vak kiest dat extreem moeilijk is, kiest ook voor de bijbehorende slijtage: faillissementen, crediteurenakkoorden, dochterbedrijven die omvallen, en het besef dat één beslissing van een Amerikaanse autoreus jouw hele onderneming kan ondermijnen. De zwaarste rekening was menselijk: 3.700 mensen die hun baan verloren omdat, in zijn eigen woorden, ergens onderweg iets niet goed was gegaan. Muller cijfert dat niet weg achter de markt of het tij. Hij ging er zelf voor staan.

Toch is teleurstelling een woord dat hij nauwelijks gebruikt. Over zijn zakenpartners zegt hij dat hij over het algemeen altijd hele goede mensen heeft gevonden, en dat hij niet snel teleurgesteld raakt. Het geheim daarvan ontleent hij aan zijn leermeester Willem Cordia, de Rotterdamse havenbaron en zijn partner in eerdere ondernemingen, die hem twee dingen leerde. Investeer alleen in bedrijven waar je zelf verstand van hebt, of zorg dat je een partner hebt die er wél verstand van heeft én zelf zijn geld erin steekt. Toen Muller bij zijn eerste investeringen tegen die wet inging, betaalde hij er duur voor. Sindsdien is zijn regel ijzeren wet: zorg dat je partner skin in the game heeft, want zonder is het te makkelijk om weg te lopen en blijf jij met de gebakken peren zitten.

Drie tips van Victor

Doorzetten is nummer één. ‘In elk bedrijf wordt het vroeger of later moeilijk. Altijd. Je kunt kiezen voor bedrijfstakken die extreem moeilijk zijn, maar ook gewone bedrijven worden soms heel zwaar. Dan moet je doorgaan.’

Zorg dat je partner skin in the game heeft. ‘Of je investeert in iets waar je zelf verstand van hebt, of je hebt een partner die er verstand van heeft én zelf geld inlegt. Heeft hij geen skin in the game, dan is het te makkelijk voor hem om weg te lopen, en zit jij met de gebakken peren.’

Zoek partners die blijven als het moeilijk wordt. ‘Als het mooi weer is, schudt iedereen je de hand en klopt je op de schouder. Maar wie staat er nog als het tegenzit? Zoek mensen die je vertrouwt en die bereid zijn met je door dik en dun te gaan.’

Eén harde les

‘Die mensen hadden geen werk meer omdat wij ergens onderweg iets niet goed hadden gedaan.’

De vraag aan jou

Waar laat je je succes afhangen van een partij die jij niet in de hand hebt, en wat gebeurt er als die partij tegen je keert?