Roland Kahn bij Doorzetters

‘Ik leef als een koning. Misschien wel beter.’

Hoe de bedenker van CoolCat zijn imperium verloor, zichzelf de schuld gaf, en het bedrijf liet herrijzen onder zijn eigen zoons.

Roland Kahn was zevenentwintig en stond op het toppunt van zijn euforie. Hij had in 1979 zijn jongensdroom waargemaakt: CoolCat, een keten van goedkope, hippe kleding voor jongeren, en in recordtempo opende hij drie winkels, in oktober, december en begin 1980. Hij had te veel hooi op zijn vork genomen en zijn hele bankkrediet volgetrokken. Toen, in februari 1980, stortte de markt in. Een kopersstaking. De omzet zakte met de helft, de onbetaalde rekeningen stapelden zich op. Bij de Nederlandse Kredietbank was hij maanden eerder nog de stoere jonge ondernemer in een spijkerjasje tussen de heren in driedelig grijs. Nu werd hem in beschaafde termen verteld dat hij een nono was geworden. ‘Ik dacht: het gaat niet goed. Ik val om en ik weet niet hoe het moet.’

Hij viel niet om. En hij leerde er twee dingen die de rest van zijn carrière zouden meegaan. Het eerste kwam van ondernemer Jaap Kronenberg, die hem op een ronduit onbeschaafde manier vertelde wat hij fout deed en hoe hij het moest corrigeren. Kahn had de neiging zich te verzetten tegen de toon. In plaats daarvan luisterde hij naar de inhoud. Luister naar de boodschap, niet naar de toon, werd een levensles. Het tweede was misschien nog moeilijker voor een jonge man met een groot ego: om hulp durven vragen.

Kahn, geboren in 1952 in een joods gezin in Amsterdam-Zuid, was geen geboren theoreticus. Zijn ouders gingen uit elkaar toen hij zestien was; een jaar eerder had hij de school al verlaten. Samen met zijn eerste vrouw Gabby begon hij op de Nieuwendijk een boetiek onder de naam Privé. Drie jaar later kwam CoolCat, en binnen een jaar stonden er vijf vestigingen in Amsterdam. Daarna ging het hard. America Today, MS Mode, het lingeriemerk Sapph, allemaal ondergebracht in zijn investeringsbedrijf Coolinvestments, dat ook een stevige vastgoedtak heeft. Op het hoogtepunt had Kahn rond de zeshonderd winkels in Europa en zo’n zesduizend medewerkers, goed voor een omzet van ongeveer 460 miljoen euro. Zijn motto stond voorin zijn boek: if you can dream it, you can do it. Van Walt Disney.

Het kantelmoment

In maart 2019 werd CoolCat failliet verklaard, het merk dat hij zelf zijn kindje noemde, ouder dan zijn eigen kinderen. Kahn had de overgang van de fysieke winkel naar de online markt onderschat, te lang gewacht, te veel vertrouwd op wat altijd had gewerkt. En anders dan veel ondernemers wijst hij voor de oorzaak niet naar de markt of naar het tij, maar naar zichzelf. ‘Dat had te maken met mijn eigen arrogantie,’ zegt hij. ‘En ik heb gewoon niet voor goede opvolging gezorgd.’ Het was de spiegelbeeldige situatie van 1980: toen werd hij overvallen door een crisis die hij niet zag aankomen, nu door een verandering die hij wél had kunnen zien. De erkenning dat hij het zelf had laten gebeuren, werd het scharnier naar wat erna kwam.

Want erna kwam de comeback, en die bouwde hij niet alleen. Zijn tweelingzoons Jonathan en Joshua stapten in het bedrijf, en het is Joshua die nu aan het hoofd staat van de mode-afdeling. CoolCat maakte een doorstart, ondergebracht bij de organisatie achter zusterbedrijf America Today, en waar ooit zeshonderd winkels stonden, draait de groep er nu rond de tweehonderdnegentig, met circa drieduizend medewerkers. America Today draait nog een klein verlies, erkent Kahn, maar zijn zoon Joshua heeft beloofd dat in 2026 recht te trekken. Voor de man die geen opvolging had geregeld, is dat een bijzonder soort genoegdoening: het bedrijf dat hij verloor, herrijst onder zijn eigen bloed.

Wat het kostte

Kahn presenteert zich als iemand die geen prijs erkent, en juist dat maakt de rekening zichtbaar. In 2017 kreeg hij blaaskanker, een vorm die bij uitzaaiing tot de dodelijkste behoort, met percentages die richting de zestig procent overlijdenskans gaan. Bij hem bleek het, het goede nieuws, niet uitgezaaid. ‘Geen seconde bang,’ zegt hij. Jaren later werd hij thuis met zijn toenmalige vriendin overvallen door drie mannen. Hij werd op de grond gedrukt en gewurgd, hield er gekneusde ribben aan over, waar hij drie maanden last van had, en lag mee te tellen omdat hij wist dat het alarm na dertig seconden zou afgaan. Een van de overvallers herkende hij. Ook toen, zegt hij, was hij niet bang. De relatie hield het overigens geen half jaar meer vol. En dan is er het verlies dat hij wél hardop een verlies noemt: CoolCat, zijn kindje, dat geen kind van vlees en bloed bleek. De prijs van een leven op volle kracht is dat je hem zelden toegeeft, ook niet aan jezelf.

Inmiddels, ruim in de zeventig, leeft Kahn naar eigen zeggen als een koning, misschien wel beter. Hij heeft drie kinderen uit zijn eerste huwelijk, en werd op zijn negenenzestigste opnieuw vader, een sensatie die hij omschrijft alsof het de eerste keer is. Hij coacht jonge ondernemers, deels via een stichting waaraan de opbrengst van een gesprek met hem toekomt, niet aan hemzelf. ‘Ik heb geen geld meer nodig,’ zegt hij. En als jonge ondernemers hem vertellen dat ze rijk willen worden, prikt hij er meteen doorheen. ‘Dat is zo’n oppervlakkige opmerking. Dat lukt nooit als je niet een hele duidelijke droom, visie en missie hebt.’

Drie tips van Roland

Begin bij een droom, niet bij geld. ‘Jonge ondernemers zeggen tegen me: ik wil rijk worden. Dat gaat nooit lukken. Vraag je eerst af waar je echt gelukkig van wordt. Als je iets doet vanuit je hart, dan helpt dat. De rest volgt daaruit, niet andersom.’

Maak waar je goed in bent nog veel beter. ‘Ik geloof dat je moet proberen om datgene waar je goed in bent veel beter te maken, en niet te veel moet focussen op waar je niet goed in bent. Daar haal je je voorsprong vandaan.’

Wees bereid er alles aan te doen. ‘Als jij denkt dat je om tien uur kunt opstaan en om vijf uur kunt stoppen, vergeet het maar. Als je niet bereid bent om er met heel veel power alles aan te doen, wordt het nooit wat.’

Eén harde les

‘Het faillissement had te maken met mijn eigen arrogantie. Ik heb gewoon niet voor goede opvolging gezorgd.’

De vraag aan jou

Welke verandering in jouw markt zie je wel aankomen, maar negeer je omdat jouw aanpak tot nu toe altijd heeft gewerkt?