Raymond Cloosterman bij Doorzetters

‘Hoe groter we worden, hoe panischer ik word, hoe obsessiever ik op zoek ga naar de haarscheurtjes.’

Over een man die zijn corporate konijnenhol opgaf, een kelder, en waarom panische oplettendheid groeit met je succes.

‘Eigenlijk ging nooit iets vanzelf. Eigenlijk altijd zat standaard alles tegen.’ Zo vat Raymond Cloosterman de eerste acht jaar van Rituals samen. Hij verliet een topcarrière bij Unilever, wat zijn vrienden destijds zijn vertrek uit een corporate konijnenhol noemden, en begon met drie compagnons in een kelder. De eerste vijf, zes jaar wilde geen bank hem helpen. Toen ze in jaar vier of vijf voor het eerst een grote order bij Boots binnenhaalden, een miljoen omzet met vijf ton marge, reageerde zijn factoringbedrijf wantrouwend: is Boots wel zeker, en kun je nog onder die order uit? Toen diezelfde partij later aanklopte om Rituals te mogen financieren, hebben ze netjes bedankt.

De groei kwam tergend langzaam op gang. ‘We hebben er denk ik vier jaar over gedaan om van onze eerste winkel een tweede winkel te openen, en nu openen we er iedere dag ergens in de wereld een.’ Vandaag telt Rituals ruim 12.000 medewerkers, draait rond de 2,4 miljard euro omzet en is actief in meer dan dertig landen.

Het kantelmoment

Een vormend kantelpunt ligt veel eerder dan Rituals, namelijk in zijn jeugd. Zijn vader overleed toen hij negen was. ‘Op het moment dat zoiets gebeurt, ben je daar niet mee bezig,’ zegt hij, ‘maar achteraf is dat natuurlijk wel vormend geweest.’ Het bracht hem vanaf zijn negende een enorm verantwoordelijkheidsbesef en een drang om het verschil te maken. Het besef dat het leven eindig is, vertaalde hij later in een houding die zijn vrouw en hij samenvatten als Live Life to the Max. ‘Alles wat je in een dag kan proppen, proppen we in een dag.’ Het zakelijke kantelmoment kwam met corona, dat hij eerst als een complete bedreiging ervoer, met een paar dagen schelden en paniek door het huis. ‘Bijna twintig jaar gewerkt voor iets en dat dreigt dan te verdwijnen.’ Maar terugkijkend noemt hij het een zegen en de harde reset die ze nodig hadden: binnen twee weken bouwden ze software waarmee winkels als mini-distributiecentra gingen werken, en groeide het digitale deel naar 15 à 20 procent van de omzet.

Wat het kostte

Wat het kostte, waren acht jaar waarin het simpelweg niet lukte. ‘De eerste acht jaar hebben we geen zes gegooid, maar elke keer een één,’ zegt hij. Wat hen overeind hield, was dat ze in de winkels zelf stonden te verkopen en voelden dat ze iets hadden. ‘We moeten het zelf uitpoetsen, het ligt aan ons.’ Diezelfde koppige volharding kostte later geld in Amerika, waar ze het zeven jaar serieus probeerden. ‘Ik geloof dat we 40, 50 miljoen hebben verloren in die tijd.’ Elke keer zei de raad van commissarissen dat ze ermee moesten stoppen, en elke keer dachten ze: nu weten we wat we moeten doen. Uiteindelijk stopten ze, niet vanwege de verliezen maar vanwege de negatieve energie. ‘Kappen, ons verlies pakken, en we komen over een paar jaar wel sterker terug.’ De lessen uit Amerika gebruikten ze later in Azië, om niet in dezelfde val te trappen. En in Engeland maakten ze negen jaar verlies en gaven ze het bijna op, tot ze lazen dat hun concurrent L’Occitane er elf jaar verlies had gemaakt. ‘Jongens, hou vol, het kan nog.’

Vandaag staat hij aan het roer van een bedrijf dat groter en, in zijn beleving, kwetsbaarder is geworden. ‘Hoe groter we worden, hoe panischer ik word, hoe obsessiever ik op zoek ga naar de haarscheurtjes.’ Hij is een perfectionist die in elke winkel die hij binnenloopt tafels gaat verschuiven en potjes recht zet, en die naar eigen zeggen een beetje OCD heeft. Hij besteedt nog altijd anderhalf à twee dagen per week aan productontwikkeling en design, het deel waar hij zijn energie vandaan haalt. Het bedrijf liet hij niet door één idee groeien maar door duizend kleine ideetjes die magisch samenkomen, en door mensen aan te trekken op vier eigenschappen: nieuwsgierig, positief, nederig en met humor. De cultuur, ooit een onuitgesproken ‘fit in or fuck off’, probeert hij nu met 13.000 mensen levend te houden door erover te praten en die vast te leggen. En het succes geeft hij deels terug: geïnspireerd door Patagonia besloten ze tien procent van de winst weg te geven. ‘Het is brandstof voor je toekomst, maar impact hoort er ook bij als je een goed bedrijf wilt runnen.’

Drie tips van Raymond

Durf te dromen. ‘If you can dream it, you can do it. Het gaat uiteindelijk om verbeeldingskracht en fantasie.’

Nooit opgeven. ‘Dat moest ik even zeggen. Opgeven is nooit een optie.’

Omring je met bruistabletten. ‘Het verschil tussen zuigtabletten en bruistabletten, zorg dat je bruistabletten om je heen vindt.’

Eén harde les

‘De eerste acht jaar hebben we geen zes gegooid. Elke keer een één. En toch blijven staan met z’n allen.’

De vraag aan jou

Kun jij acht jaar lang elke keer een één gooien en toch blijven staan, omdat je in de winkel voelt dat je iets hebt?