Kijk, luister en lees
Quintin Schevernels bij Doorzetters
Open het gesprek en lees het volledige portret uit Doorzetters 2 — 52 ondernemers over de prijs van hun succes.
Boek 2 · Het familiebedrijf
Quintin Schevernels: Hij moest een gevierde oprichter ontslaan. Daarna stortte het kaartenhuis in
Boekhoofdstuk uit Doorzetters 2 — 52 ondernemers over de prijs van hun succes. Een geschreven portret, geen woordelijk transcript. Functies, cijfers en omstandigheden kunnen inmiddels veranderd zijn.
‘Alles zag er juist super gezond en goed uit. Maar een paar weken later ging het bedrijf wel failliet, dus daar klopt iets niet.’
Hoe een ervaren bestuurder leerde delegeren, een loopgravenoorlog bij Funda uitvocht, en als toezichthouder een van de grootste fraudezaken in de Nederlandse scale-upwereld van dichtbij meemaakte.
Eind maart vorig jaar had Quintin Schevernels een afspraak met Pieter Vos, de CEO van Rodeo, in zijn rol als voorzitter van de raad van commissarissen. De mededeling was simpel: ‘we hadden besloten om afscheid te nemen van hem.’ Dat een raad van commissarissen een CEO laat gaan komt voor, maar zegt Schevernels: ‘een CEO en een single founder van een bedrijf, dat is natuurlijk best wel ongebruikelijk.’ Op dat moment was er geen aanleiding voor wat later naar boven kwam. Toen hij daarna met het managementteam ging praten en zei dat het juist goed ging met het bedrijf, zag hij blikken: ‘hoe bedoel je heel goed met het bedrijf?’ Hij ging doorvragen, en die gesprekken veranderden alles. Wat bleek, was ‘dat het toch een kaartenhuis was’, dat er volgens hem ‘eigenlijk ook een gigantische fraude was gepleegd’. Het bedrijf, dat tientallen miljoenen aan funding had opgehaald en als een van de snelstgroeiende SaaS-bedrijven van Nederland gold, ging kort daarna failliet.
Schevernels is terughoudend, want er loopt forensisch onderzoek en er zijn rechtszaken gaande, met inmiddels vrij duidelijke uitspraken. De feiten die hij wel deelt, zijn ontnuchterend: ‘wij hadden geen aanleiding om te veronderstellen dat het helemaal niet goed zou gaan met het bedrijf, sterker nog, alles zag er juist super gezond en goed uit. Maar een paar weken later ging het bedrijf wel failliet, dus daar klopt iets niet.’ Het is een verhaal van het kaliber waar een podcastserie over wordt gemaakt, en het tekent waarom toezicht houden meer is dan een erebaantje.
Het kantelmoment
Niet Rodeo, maar Funda noemt Schevernels zijn grootste zakelijke tegenslag. Als CEO botste hij met grootaandeelhouder NVM, die met 70 procent van de aandelen het woningplatform vooral zag als instrument om de positie van de NVM-makelaar te versterken, terwijl hij Funda als zelfstandig bedrijf sterker en succesvoller wilde maken. Zodra er gemor kwam vanuit de leden, zegt hij, ‘trekken je weg van ondernemerschap, die trekken je in een soort van politiek, lobby, juridisch.’ Het liep uit op een gevecht met juristen en mediators dat hij een ‘loopgravenoorlog’ noemt en dat twaalf tot achttien maanden duurde. Aan de ene kant zat hij met advocaten, de volgende dag wilde hij zijn team weer hoop en energie geven, want dat team mocht geen slachtoffer worden. ‘Daar loop je ook helemaal van leeg.’
Het echte kantelmoment in zijn ontwikkeling lag verder terug en was persoonlijk: leren delegeren. Bij Randstad bouwde hij een kleine vestiging in Aalsmeer uit tot een van de snelstgroeiende van Nederland, kreeg er als beloning vestigingen bij, en werd vervolgens ‘een soort uit elkaar getrokken’ tussen locaties. Daar liep hij vast. ‘Je moet iets loslaten, en vaak iets waar je zelf een uitgesproken mening over hebt en misschien ook best wel goed in bent en misschien ook wel beter in bent dan de medewerker die dat moet doen.’ Het was ‘heel heel pijnlijk’, maar hij leerde niet langer van minuut tot minuut naar de wedstrijd te kijken maar naar hoe het team zich ontwikkelt. Delegeren, zegt hij, begint met heel zorgvuldig mensen aannemen.
Wat het kostte
De Rodeo-zaak liet zien wat een toezichthoudende rol echt kost. Het is vaak een functie die iemand met goede intenties erbij doet, met een lage vergaderfrequentie maar een hoge verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. Schevernels leerde een harde praktische les van zijn advocaat: niet alleen checken of er een bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering is, maar of de premie ook betaald is, ‘want als die niet betaald is, dan heb je ook niks’, net als bij een brandverzekering. Toen zijn eigen facturen niet meer betaald zouden worden omdat er geen geld was, bleef hij toch zitten: ‘het is wel de verantwoordelijkheid die ik op me heb genomen.’ Na Rodeo besloot hij voorlopig geen voorzittersrol meer te doen; commissariaten en raden van advies blijft hij wel leuk vinden.
Inmiddels ziet hij scherp wat zijn eigen profiel is. Hij is naar eigen zeggen geen radicale innovator zoals bij Layar, dat hij ‘veel te vroeg voor AR’ bouwde en uiteindelijk verkocht aan concurrent Blippar, dat later failliet ging. Hij beschrijft zichzelf als ‘ondernemende manager, ondernemende bestuurder’, goed in de fase tussen nul en zo’n vijftig medewerkers, en als verbindende schakel tussen raad van commissarissen en founders. In zijn boek Suits and Hoodies waarschuwt hij voor ‘overfunding’: bij Layar trof hij een team dat ‘in het wilde weg aan het groeien’ was zonder echt plan. Investeren doet hij nu vooral early-stage, met bedrijven als Bridgefund en Billy Grace, waarbij de founders volgens hem doorslaggevend zijn. En over het CEO-schap tegenover toezicht is hij eerlijk: een tijd alleen adviseren voelde als ‘een voetballer die 29 is en die zit dan bij de NOS analyses te doen’, terwijl ‘het hoofdgerecht toch echt wel gewoon met je eigen team aan het business bouwen’ is.
Drie tips van Quintin
Los een probleem op dat de moeite waard is. ‘Stel jezelf de vraag of iemand hier eigenlijk wel op zit te wachten, bij voorkeur een grote groep die ook bereid is te betalen. Zo kijk ik naar elk pitchdeck.’
Experimenteer en maak snelheid. ‘Ga niet teveel zitten uitdenken en perfectioneren, maar maak meters, doe dingen fout en itereer heel snel, het liefst op een bootstrap-manier.’
Proef elkaars nieren voordat je begint. ‘Doe desnoods een psychologische test of een coach die het team challenget, en maak basisafspraken over wat er gebeurt als de een wel kan meegroeien en de ander niet.’
Eén harde les
‘De grootste uitdaging in mijn carrière was leren delegeren. Dat was wel heel heel pijnlijk, mezelf een beetje meer schaalbaar maken.’
De vraag aan jou
Durf jij echt los te laten wat je zelf het beste kunt, en kijk je als bestuurder of toezichthouder kritisch genoeg of het mooie verhaal ook echt klopt?