Pieter Cobelens bij Doorzetters

‘Je kunt het altijd voorkomen. Achteraf.’

Hoe een tweesterrengeneraal die de Nederlandse missies regisseerde leerde dat een goed team belangrijker is dan een goed bevel.

‘Wat was het moeilijkste moment in jouw carrière?’ Pieter Cobelens antwoordt zonder omhaal. ‘Toen ik Directeur Operaties was en we de eerste slachtoffers kregen, de eerste die sneuvelden in Irak. Dan wordt het allemaal heel erg echt. Voor Nederland was dat volstrekt nieuw. Je voelt je daar in hoge mate verantwoordelijk voor.’ Hij gaf leiding aan de Nederlandse inzet in Irak en Afghanistan. Het was een functie waarin beslissingen niet over kwartaalcijfers gingen, maar over leven en dood. Hij zette een systematiek op: ‘Als iemand kwam te overlijden of zwaargewond raakte, zochten we tot op de draad uit of we het hadden kunnen voorkomen.’ En, had hij het kunnen voorkomen? Zijn antwoord is ontnuchterend eerlijk. ‘Je kunt het altijd voorkomen. Achteraf.’

Het waren juist de kleine, ingesleten gewoontes die levens konden kosten. Een lijstje aan de muur waarop stond dat de kolonne de volgende ochtend om acht uur zou vertrekken, las de Afghaanse tolk net zo goed. ‘Als je daar domme fouten maakt, kan het je het leven van je kameraden kosten.’ Discipline was voor hem geen bureaucratie maar bestaansrecht. Hij wist waar hij aan begon. ‘Ik ben in ’71 in dienst gegaan. Ik heb me altijd gerealiseerd dat ik een beroep had waarbij je, als het moet, vooraan staat. Daar heb je zelf voor gekozen.’

Als luchtmachtgeneraal die later bestuurskunde ging studeren, kwam Cobelens uiteindelijk aan het hoofd van de MIVD. Die overstap volgde op aandringen van toenmalig minister Kamp. ‘Hij zei: het is jouw schuld dat we in de Eredivisie van operationele eenheden zitten,’ herinnert Cobelens zich, doelend op de zware missies naast de bondgenoten. ‘Zorg er nu ook voor dat de MIVD in de Eredivisie komt.’ Want de dienst had een imagoprobleem. ‘Je deugt nergens voor, jij maar naar de MIVD toe, zo werd erover gedacht.’ Toen hij er binnenkwam, viel zijn mond open. ‘Dan zie je hoe slecht het is als je aannames doet en daar niet goed over nadenkt.’

Het kantelmoment

Het scharnier kwam toen hij Defensie verliet, op zijn achtenvijftigste, en ontdekte dat rust hem niet lag. ‘Als je met pensioen gaat, denk je: nu begint de leuke tijd. Ik had tachtig uur per week gewerkt.’ Maar de werkelijkheid viel tegen. Na een jaar lezingen geven keek hij naar zijn opbrengst. ‘Mijn hele kelder stond vol met goedkope wijn,’ lacht hij. ‘Daar word je niet blij van.’ Toen formuleerde hij voor zichzelf de echte reden om door te gaan. ‘Als er niks van je wordt verwacht, word je een disciplineloos wegkwijnende bejaarde.’ Dus gooide hij het over een andere boeg. Hij werd commissaris, spreker en commentator, en hield vast aan het veiligheidsdomein dat hij kende. De man die gewend was aan een commandostructuur moest opnieuw leren werken in een omgeving waarin niemand op zijn bevel wacht.

Wat het kostte

De prijs van zijn eerste loopbaan stond niet op een loonstrook. Het was de verantwoordelijkheid voor mensenlevens, en het besef dat je elke beslissing achteraf had kunnen verbeteren. Daarnaast was hij een veeleisende baas, en dat kostte hem populariteit. Hij verschoof capabele mensen tegen hun zin naar nieuwe functies, omdat hij vond dat ze daar moesten groeien. ‘Mensen hebben een hekel aan verandering,’ zegt hij nuchter, ‘maar als je tegen veranderen bent, moet je een ander beroep zoeken, want dan kun je niet mee met je tijd.’ Hij maakte zichzelf daarmee niet bij iedereen geliefd, maar dat nam hij voor lief: wie scherp wilt sturen, wordt nu eenmaal niet door iedereen aardig gevonden.

Vandaag is Cobelens generaal-majoor buiten dienst en ruim in de zeventig, maar van rust is geen sprake. Hij was voorzitter van de raad van commissarissen van een woningcorporatie en van de raad van toezicht van een ziekenhuis, houdt lezingen, schrijft een pamflet over de democratie en is een veelgevraagd commentator, onder meer bij Paul van Liempt op BNR en bij Vandaag Inside. Zijn leiderschapsfilosofie is glashelder. Wij doen het als grote bedrijven aan participerend leiderschap, in waarin het allerbelangrijkste is dat je een goed team maakt. Met mensen op cruciale posities die ik kan vertrouwen. Tegen zijn mensen zei hij: kom je er niet met elkaar uit, dan neem ik de beslissing ter plekke. ‘Raad eens hoeveel beslissingen ik zo in vijf jaar heb moeten nemen? Nul. Ze kwamen er altijd uit.’ Hij is veertig jaar getrouwd en heeft drie kinderen en elf kleinkinderen.

Drie tips van Pieter

Bouw een team dat zonder jou beslist. ‘Geef mij geen probleem, geef me een oplossing.’ Goed leiderschap is mensen zo vertrouwen dat ze zelfstandig de juiste beslissing nemen als jij er niet bent.

Wantrouw de stuurgroep en het externe rapport. Cobelens hekelt de reflex om elk probleem te verpakken in memoranda, stuurgroepen en dure adviesbureaus. ‘Negen van de tien keer neem je de beslissing die je in je eentje ook al had genomen.’

Durf te vertrouwen en wissel informatie uit. Waar het bij ministeries en grote bedrijven misgaat, is dat men elkaar niet meer voldoende vertrouwt en informeert. Vertrouwen, vindt hij, moet weer terugkomen in onze manier van leidinggeven.

Eén harde les

‘Als er niks van je verwacht wordt, word je een disciplineloos wegkwijnende bejaarde.’

De vraag aan jou

Cobelens droeg verantwoordelijkheid voor leven en dood en koos daarna voor een tweede loopbaan in plaats van rust. Welke kennis die jou in je eerste vak diep heeft gevormd, durf jij te vertalen naar wat je hierna gaat doen?