Kalo Bagijn bij Doorzetters

‘Wij wilden in ieder geval zo ver gaan dat we banken niet op adem konden laten komen.’

Zonder diploma van een business school bouwde hij twee banken, telkens vanuit dezelfde missie: dure financiële producten goedkoper en eerlijker maken.

Het bedrijf liep nog niet. De CFO van BinckBank kwam naar Kalo Bagijn en zijn compagnon toe met een harde constatering over de kosten die ze kwijt waren aan hun bankpartner. ‘Dit gaan we nooit redden,’ zei hij. ‘En toen keken we elkaar aan, toen zei die: dan moeten we bank worden.’ Dat was de oplossing voor het probleem. De CFO zelf geloofde er niet in en vertrok, want je kunt niet zomaar een bank beginnen in Nederland. Bagijn deed het toch. En negen jaar later nog een keer.

Het kantelmoment

Bagijn komt uit de beleggingswereld, was derivatenhandelaar voor grote buitenlandse banken op de Nederlandse beurs. In 1994 kwam zijn baas terug van vakantie met een vraag: ‘Heb je wel eens gehoord van het wereldwijde web?’ Bagijn had er nog nooit van gehoord en geloofde aanvankelijk niet dat het logistiek kon. ‘Bij wijze van grap’ begonnen ze beleggen voor particulieren via internet aan te bieden, in een tijd dat de beurs nog niet eens geautomatiseerd was. Dat grapje werd BinckBank. De ware ontwrichting zat in de prijs. ‘Wij gingen een product aanbieden voor 0,1 procent terwijl banken daar 1,5 procent voor vroegen.’ De grootbanken lachten hem uit: ‘Banken zeiden: joh, dit ga je nooit winstgevend krijgen. En aan het eind van de rit maakten wij netto winst van, ik denk, 100 miljoen.’ Dat het zo lang stand hield, kwam ook door de hoge drempel. ‘Je kan een bank kopen, maar een bankvergunning kan je niet kopen,’ legt hij uit, en precies die vergunning werkt als wat ze tegenwoordig een gracht om je businessmodel noemen. In de begindagen waren ze brutaal genoeg om de domeinnamen van de grootbanken zelf vast te leggen; de banken begonnen een proces omdat die gestolen zouden zijn, ‘omdat zij hadden zitten slapen en jullie niet’. Het geheim was simpel en onnavolgbaar tegelijk. ‘We hadden inderdaad nul legacy,’ zegt hij over het bouwen vanaf nul, zonder de verouderde systemen waar de grootbanken aan vastzaten. En de gevestigde orde kon niet meekomen, want dat zit ingebakken in hun model: ‘Je kan als bank niet het besluit nemen om dan maar je tarieven met 99 procent te verlagen, want dan verlaag je ook je winst met 99 procent.’ Bagijn koos er bewust voor om geen marge terug te pakken, geen 0,2% te rekenen waar 0,1 procent kon. De redenering was die van een aanvaller: ‘Wij wilden in ieder geval zo ver gaan dat we banken niet op adem konden laten komen.’ BinckBank groeide uit tot een Europese top-driespeler in online beleggen, nam grootste concurrent Alex over en ging naar de beurs.

Wat het kostte

De prijs werd thuis betaald. Bagijn heeft drie kinderen en is daar eerlijk over: ‘Ik ben bang dat ik, als ik later terugkijk, moet concluderen dat ik die taak als vader wat minder goed heb uitgevoerd. Dat is wel heel erg op mijn vrouw terechtgekomen.’ Het ondernemerschap slokt op. ‘Het enige ellende is: je kunt die tijd niet meer inhalen.’ Toch bleef hij bouwen. Na BinckBank volgde Brand New Day, dezelfde tactiek losgelaten op de pensioenwereld, met als motto: ‘Calvinistisch in kosten, bourgondisch in service.’ De rivaliteit voerde hij ver door: op personeelsfeesten liepen ze rond in T-shirts met 100 procent anti-Aegon erop, en toen de baas van Aegon langskwam om de verhoudingen te normaliseren, bleek het wachtwoord van het internet 100 procent anti-Aegon. ‘Jullie voeren het wel erg ver door,’ merkte die op. Over de moeilijkste fase van groei is Bagijn helder: ‘De moeilijkste periode is tussen de 50 en 100 man,’ het moment waarop je middenmanagement moet aannemen en de mensen van het eerste uur gaan klagen. Ontslaan kan hij slecht. Gevraagd of hij daar goed in is: ‘Nee, dat ben ik heel slecht in.’ Hij werkte drie jaar nauw samen met Jack Welch, zag hem elke maand, en kent diens harde regel over de zwakste 10 procent en de eik die alle zon en water wegneemt: ‘Heb nou eens een keer het lef om die eik neer te halen, en dan zal je zien dat er andere talentjes groeien.’ Inmiddels staat Bagijn voor zijn derde wildplan: de private banking-markt, in zijn ogen het laatste stuk van de financiële wereld dat nog niet ontwricht is, waar 99 procent van de klanten bij de grootbanken zit. Toen een groep vermogensbeheerders hem vertelde dat hun kracht de persoonlijke relatie met de klant was, kaatste hij terug met een vraag over de Albert Heijn: de caissière is daar verdwenen en vervangen door scankassa’s, want ‘de meeste mensen zitten helemaal niet te wachten op dat contact met die caissière, die wil gewoon zo snel mogelijk die Albert Heijn uit’. Zijn overtuiging dat technologie het persoonlijke kan verslaan, deelt niet iedereen aan tafel, maar hij houdt voet bij stuk: ‘Ik ben er eigenlijk van overtuigd dat AI straks exponentieel meer kennis zal hebben dan welke account manager dan ook.’ Het plan vraagt 40 tot 50 miljoen aan investering. Wie hem kent, twijfelt niet of hij het doet. Drie keer is scheepsrecht.

Drie tips van Kalo

Denk groot, zonder belemmeringen. ‘Denk groot, zonder belemmeringen.’

Ga het gewoon doen. ‘Ik hoor heel veel mensen die allemaal plannen en ideeën hebben, maar toch blijven hangen in het erover nadenken. Als je het niet gaat doen, dan weet je één ding zeker: dan gaat er niks gebeuren.’

Zet alles op marketing en sales. ‘Het is heel vaak productgeoriënteerd. Maar marketing en sales, en met name sales, is zo ontzettend belangrijk. No clients, no business.’

Eén harde les

‘Het enige ellende is: je kunt die tijd niet meer inhalen.’

De vraag aan jou

Welke prijs ben jij bereid te betalen voor je ambitie, en weet je zeker dat je hem over twintig jaar nog steeds had willen betalen?