Jeroen van der Veer bij Doorzetters

'Je was voorpagina nieuws over de hele wereld, dag na dag'

Eind 2003 stortte Shell in een crisis die niemand had zien aankomen. Het bedrijf had zijn olie- en gasreserves niet volgens Amerikaanse richtlijnen bijgehouden. De beurskoers kelderde. "Binnen een hele korte tijd waren we de helft van de directie kwijt en moest ik het overnemen," zegt Jeroen van der Veer, die plotseling CEO werd van een bedrijf in vrije val.

"Je was voorpagina nieuws over de hele wereld, dagelijks achter elkaar," herinnert hij zich. "Beurskoers ging almaar omlaag. Dan kun je bezorgd worden of je concurrenten iets gaan doen, maar je moet ook naar allerlei staatshoofden om uit te leggen wat er aan de hand is." Intern dreigde het bedrijf te splijten. "Het personeel was eigenlijk heel boos op die collega’s die dit veroorzaakt hadden. Ze zeiden: 'Door jullie zijn wij in de moeilijkheden gekomen.'"

Die crisis vormde Van der Veers visie op leiderschap. "Toen ik CEO was, heb ik dat altijd voor ogen gehouden: het is van A naar B," zegt hij. "A is: wat is er vandaag niet goed, en B: waar moet het naar toe? Als je daar geen simpel plaatje van hebt en dat niet overtuigend kan brengen, dan moet je volgens mij geen CEO worden."

Bij Shell leerde hij denken in scenario's. "Een scenario is geen voorspelling," legt hij uit. "Je probeert voorbereid te zijn op verschillende situaties. Je moet niet hopen op één uitkomst; je moet voorbereid zijn op meerdere mogelijke toekomsten." Die vaardigheid kwam goed van pas in onderhandelingen met staatshoofden.

"Bij Shell is het grote probleem dat een gemiddeld olie- of gasveld na zeven of acht jaar leeg is," zegt hij. "Je moet dus voortdurend onderhandelen om nieuwe mogelijkheden te krijgen. De finale besprekingen gaan ze niet doen met een nummer zes; ze willen de baas zien." Over zijn ontmoetingen met leiders zoals Vladimir Poetin: "Je schudt ze dan de hand, maar Rusland is een ander land. Je kan vragen hoe de regeringsleider denkt dat corruptie afstraalt op zijn eigen regering. Dan heeft dat vaak toch een grote impact."

Nu, als toezichthouder bij verschillende bedrijven, ziet hij nieuwe uitdagingen. Over de energietransitie zegt hij: "De grote bedrijven willen wel en zien daar ook kansen in, maar we zijn afhankelijk van overheden, consumenten en fabrikanten. De politiek denkt dat het over vijf jaar gebeurd is, maar dit is een waanzinnig groot systeem in de wereld dat heel veel investeringen kost."

Voor leiders heeft hij drie essentiële tips:

1. Denk na over je openingszet: "Heel veel mensen denken nooit na over de eerste vraag die ze ergens stellen. Door die eerste vraag misschien wat ongemakkelijk te stellen, kun je een hele andere toon zetten."

2. Bereid verschillende scenario's voor: "Je moet voorbereid zijn op verschillende situaties. Zo sta je sterk, ongeacht hoe de wereld zich ontwikkelt."

3. Weet je bestemming: "Wees duidelijk over waar je nu staat ('A') en waar je naartoe wilt ('B'). Zonder dat simpele plaatje kun je geen leider zijn."

"Je moet proberen met alle soorten regeringen en situaties te kunnen samenwerken," zegt Van der Veer. Een les die hij leerde tijdens die crisis in 2003, en die hem nog steeds leidt als toezichthouder bij Boskalis en nieuwe ventures in het Midden-Oosten.