Elske Doets bij Doorzetters

‘Ik denk dat het net is begonnen.’

Hoe een rechtenstudente op haar achtentwintigste het familiebedrijf overnam, twee wereldcrises trotseerde en de hoogste prijs thuis betaalde.

Ze was net eigenaar en zat met een miljoenenschuld toen de bank op de koffie kwam. ‘Die gaf mij even als eerste een dikke zo,’ vertelt Elske Doets, ‘en toen zei hij: ja, het feest is over voor de familie.’ Het was, zegt ze, een judoslag. Toch bluffte ze terug: ‘Ik denk dat het net is begonnen.’ Of dat klopte wist ze niet, maar ze zei het. De bankier was van Fortis en ging in 2008 zelf ten onder. Doets Reizen bestaat nog, alive and kicking.

Doets had toen net 11 september 2001 voor haar kiezen gekregen, kort na de overname. Ze had rechten gestudeerd, geen bedrijfseconomie, en kocht het bedrijf na drie jaar werkervaring van haar vader. Dat was geen geleidelijk proces met eerst tien en dan twintig procent van de aandelen, zoals in familiebedrijven gebruikelijk: ‘In één keer bam, op mijn achtentwintigste had ik 100 procent van die aandelen.’ Daardoor had ze ook de ruimte om in technologie te investeren. Want Doets is geen klassieke reisorganisatie: het verkocht nooit via reisbureaus maar altijd rechtstreeks aan de consument, en bouwde aan de achterkant zoveel techniek dat de reizen op maat, met gemiddeld zeventien diensten en 15.000 euro per boeking, efficiënt te maken waren. Vooral Amerika en Canada zijn haar terrein; ze wordt niet voor niets Mrs Canada genoemd. En anders dan veel collega’s is ze door en door behoudend: ‘Ik ben altijd een hele conservatieve ondernemer,’ zegt ze. ‘Ik investeer eigenlijk nooit als ik daar geen geld voor heb.’ Geen schulden, dus vet op de botten.

Het kantelmoment

Het echte kantelmoment was niet 2001 maar corona, toen het bedrijf ‘letterlijk en figuurlijk twee jaar heeft stilgelegen’. Het verschil met 11 september was dat ze deze crisis zag aankomen: in januari 2020 liep ze op het vliegveld van Bangkok en zag ze iedereen al mondkapjes dragen. Waar haar accountant zei dat het ‘een paar maanden’ zou duren, ging zij meteen scenario’s maken waarin ze haar hele jaar kwijt zou raken. Dat is haar methode, en die had ze in 2001 al ontwikkeld: ‘allereerst niet in paniek raken,’ en dan ‘inzicht hebben in je cijfers, weten waar je staat.’ Ze vergelijkt het met een ernstige ziekte: je kunt je verstoppen of in ontkenning gaan, maar het beste is erkennen dat het ernstig is en er iets aan doen. Toen het luchtruim sloot zette ze reizen niet stop, maar ‘in de koelkast’, desnoods een jaar, zodat haar klanten en haar leveranciers aan boord bleven.

Juist haar behoudendheid redde haar: omdat ze geen schulden had, kon ze haar personeel en de loonbelasting gewoon doorbetalen. De tegemoetkoming vaste lasten viel zelfs hoger uit dan verwacht, omdat haar bedrijf door de technologie zo efficiënt werkt dat ze boven de benchmark van haar branche uitkwam. En ze zocht het positieve op: een productmanager die in Scandinavië had gestudeerd zette samen met het team IJsland en Scandinavië sterker op de kaart, zodat een deel van de mensen met iets nieuws bezig was. Inmiddels staat ze opnieuw op onzeker terrein: door het sentiment rond Trump verwacht ze dit jaar zo’n 20 procent minder omzet, en richting Amerika eerder 25 tot 30 procent. Haar antwoord is geen paniek maar verschuiving, naar dichterbij en naar Azië, met haar ‘eerste rij’-filosofie als anker: niet per se business class, maar wel echt meer in Canada verblijven, op het juiste moment van de dag, als het licht het mooiste is.

Wat het kostte

De hoogste prijs betaalde Doets niet zakelijk maar in haar familie. Een familiebedrijf overnemen betekent dat de privérelatie en de zakelijke relatie door elkaar gaan lopen, zegt ze, en dat het over veel geld gaat: ‘daar zit altijd heel veel spanning op de lijn, ook bij mensen die zeggen dat het goed gaat.’ Als nieuwe leider moest ze haar eigen team opbouwen, want ‘mensen die voor team Jan gingen, die gaan niet per se voor team Elske.’ Ze probeerde het met zachte hand, maar dat lukte niet altijd, en uiteindelijk doe je jezelf daar ook geweld mee aan. Op de vraag of het goed is gekomen met haar vader is ze eerlijk: ‘Nee, vind ik niet.’ Hij heeft het moeilijk met de groei die zij in het bedrijf bracht en met haar maatschappelijke activiteiten daarbuiten. Ze noemt het wat het is: ‘een kwestie van afgunst.’

Precies daarom wil ze niet dat Doets een familiebedrijf blijft. Ze heeft twee zonen die allebei ondernemer willen worden, de oudste studeert aan Nyenrode en loopt nu stage bij Doets, maar ze is bang dat ze hetzelfde gedrag zou vertonen als haar vader. Haar energie steekt ze liever in de buitenwereld. Nadat ze in 2017 onverwacht tot zakenvrouw van het jaar werd uitgeroepen, richtte ze de Young Lady Business Academy op, waarmee ze inmiddels zo’n 1500 jonge vrouwen heeft geholpen. De rem die zij bij hen ziet, zit niet in de buitenwereld maar in henzelf: perfectionisme. Haar les aan hen is masculien en simpel: ga het gewoon doen, ga het gewoon proberen.

Drie tips van Elske

Ken je cijfers, elke dag. ‘Weet wat de omzet is en wat je kosten zijn, zodat je elk moment kan reageren op dingen. Bij geen van de bedrijven die ik als Dragon zag, klopte de omzet. Dat is echt een ding.’

Zorg dat je emotie hebt bij wat je doet. ‘Technologie is super belangrijk, maar het gaat om die emotie. Als je dat niet hebt, dan kan je niet succesvol zijn.’

Netwerk overal. ‘Netwerken doe je overal, dat doe je bij de bakker, dat doe je gewoon overal. Dus zorg dat je altijd je verhaal klaar hebt om daarover te spreken.’

Eén harde les

‘In een familiebedrijf gaan de privérelatie en de zakelijke relatie door elkaar lopen. Is het goed gekomen? Nee, vind ik niet.’

De vraag aan jou

Heb jij genoeg vet op de botten en genoeg eerlijkheid over je cijfers om de crisis te overleven die je niet ziet aankomen, en durf je tegelijk te erkennen wat je groei thuis kost?