4 Dagen Werken, 11% Meer Omzet: Het Bewijs | Bas van der Veldt AFAS

‘Naar wie luister je, zeg ik echt altijd.’

Een softwarebedrijf op de Inspiratielaan, gerund vanuit intuïtie en een obsessie met geluk.

‘De vierdaagse werkweek is helemaal niks, hè.’ Zo gooide Bas van der Veldt het, tijdens een wandeling met zijn financieel directeur en maatje Arnold, expres op tafel. Hij geloofde er zelf niet in. Een mailtje op LinkedIn over een ander bedrijf dat ermee begon had hij naar eigen zeggen binnen vijf minuten afgewezen: ‘Nee, dat is niks voor ons.’ Maar in plaats van bij die afkeer te blijven, besloten ze die aversie te onderzoeken. ‘Zullen we toch eens onze aversie verkennen?’ Na tweeënhalf uur lopen was de conclusie omgedraaid: ‘Dus we zouden 20 procent minder gaan werken en er komt meer uit onze handen. Maar ja, dan is het toch eigenlijk geen reden om het niet te doen.’

Dat is hoe het bij Bas werkt. Hij ziet zichzelf als iemand die intuïtie boven spreadsheets zet, met als credo eerst doen en dan denken, al nuanceert hij dat meteen: het is een combinatie. ‘Iets doen waarvan je gevoel zegt dat het klopt, maar wat je niet zeker weet. Je hebt geen bewijs. Dat is ondernemen.’ Hij begon op zijn negentiende bij het bedrijf dat zijn vader mee oprichtte, leidde het door een groei van ruim 700% en kwam op een omzet van meer dan 325 miljoen. Toch wijst hij de eer af: ‘Het is helemaal niet terecht dat het aan mij toegeschreven wordt’, want, zegt hij, ontzettend veel mensen hebben dat werk verricht.

Het kantelmoment

Het echte kantelmoment is geen gebeurtenis maar een overtuiging die alles stuurt: dat een bedrijf er niet is voor het hier en nu, maar voor de lange termijn. ‘Als wij deze wereld niet veranderen, dan is er geen ruimte meer voor mijn kleinkinderen.’ Dat besef koppelt hij direct aan zijn vaderschap. ‘Ik denk ook dat ik een betere CEO kan zijn sinds ik vader ben’, zegt hij, en andersom dat het ouderschap hem leerde dat het om de toekomst gaat en niet om vandaag. Het maakt hem koppig onafhankelijk. Talloze adviseurs vertellen hem dat hij groter moet worden, moet overnemen, moet fuseren, en hij prikt daar dwars doorheen: ‘Dat zijn mensen die daar beter van worden, want die gaan dan jou dat dure advies verkopen.’ Zijn ijkpunt is een andere vraag. ‘De vraag die heel erg leuk is, is: wat maakt je gelukkig? Wat maakt je niet groot of rijk, maar wat maakt je gelukkig?’

Wat het kostte

De zwaarste momenten gaan bij Bas niet over cijfers maar over mensen. Hij noemt zichzelf Mister Teflon, goed in dingen van zich af laten glijden, maar één ding glijdt niet weg. ‘Als je dan op een podium mag cq moet zeggen dat er een medewerker overleden is, ja, dat zijn hele moeilijke momenten.’ Bij Afas wordt dat gedeeld in het eigen theater, want dat is precies waar zijn overtuiging op de proef komt: een bedrijf dat mensen echt als mens wil zien in plaats van als rol. Hij verwijst naar onderzoek dat economiestudenten gaandeweg egoïstischer maakt, en naar de taal die het menselijke wegpoetst: ‘Medewerkers, klanten, allemaal maar om dat menselijke eruit te krijgen.’

Ook de keuzes zelf hadden een prijs van onzekerheid. De vierdaagse week was onomkeerbaar, geeft hij toe: ‘Als het mislukt was er geen weg terug.’ Het nieuws lekte bovendien voortijdig uit naar het Financieele Dagblad, waardoor de kern van de boodschap verloren ging. ‘Iedereen had het over oh lekker een dagje vrij. Nee, ho ho. We gaan in minder tijd meer doen.’ Inmiddels durft hij dat verhaal te vertellen en te bewijzen: in de vijfde maand ligt de omzet 11 procent hoger, het ziekteverzuim is gedaald en het support heeft fors minder openstaande incidenten. De truc was even simpel als streng: elke afdeling maakte een lijst van taken die toch al niet leuk waren en weinig toevoegden, en daarmee stopten ze. Geld speelt daarbij niet de hoofdrol, en de kritiek dat het weggeven van 30 procent van het bedrijf een belastingtruc zou zijn, pareert hij nuchter: ‘Op het moment dat wij belasting hadden moeten betalen, hadden we dit niet gedaan. Sterker nog, dan hadden we het ook niet kunnen doen.’ Wat hem drijft, is de Afas Foundation, die naar zijn zeggen op grote schaal systeemveranderingen aanjaagt in landen als Oeganda, Zuid-Afrika en Cambodja. Daar bespreekt hij ook de zwaarste onderwerpen met zijn kinderen van tien en vijftien aan de eettafel, het belangrijkste moment van de dag.

Drie tips van Bas

Organiseer inspraaksessies vanaf dag één. ‘Nodig je klanten één keer per jaar uit om naar je toe te komen en ga dan aan hen vragen wat er beter kan in je product en in je dienst.’

Steek liefde in je medewerkers. ‘Als jouw medewerkers zich geliefd voelen, gewenst voelen, gezien voelen, dan hoef je ze voor de rest niet kapot te managen.’

Bewaak je cultuur actief. ‘Ons belangrijkste cultuurhulpmiddel is ons cultuurcafé’, waar alle medewerkers samenkomen en iedereen op hetzelfde moment uit dezelfde mond hetzelfde verhaal hoort.

Eén harde les

‘Iets meer geduld is ook wel goed. Het hoeft niet allemaal op één dag.’

De vraag aan jou

Welke aversie draag jij al jaren met je mee, en wat zou er gebeuren als je hem net als Bas eens tweeënhalf uur lang serieus zou verkennen?