Bas Rasker bij Doorzetters

‘Ik dacht met al mijn arrogantie en al mijn ervaring: wij gaan wel eventjes een tanker de andere kant op laten varen. En ja, dat lukte niet.’

Over een postorderbedrijf in Zeeuws-Vlaanderen, een handdruk onder water bij Curaçao, en de prijs van geloven in je eigen mythe.

Hij staat onder de douche en rekent. Het bedrijf dat hij een jaar eerder heeft gekocht, verliest volgens hem 800.000 euro per maand. ‘Ik wil echt geen faillissement aan mijn hoofd,’ denkt hij daar. ‘Ik wil echt geen faillissement aan mijn hoofd.’ Bas Rasker is dan al een man met een reputatie. Hij verkocht in 2006 zijn reisorganisatie met merken als Suntrex, Snow-Trex en Eliza was here aan Sunweb, op zijn zesendertigste, en bouwde daarna uit een opgekochte reviewsite het platform Zoover, dat hij samen met Weeronline in 2012 aan het Duitse Tomorrow Focus verkocht. Twee exits, schaapjes op het droge. En dan koopt hij Neckermann.

Begin 2013 nam zijn investeringsmaatschappij Axivate de Benelux-tak van Neckermann.com over, uit de nalatenschap van het failliete Duitse moederbedrijf van de Amerikaanse investeerder Sun Capital. Het was een oud postorderbedrijf met honderden medewerkers in Zeeuws-Vlaanderen, kantoren in Terneuzen en Sint Jansteen. Kopen op leven en dood, noemt hij het. En hij dacht: dat fiksen wij wel. ‘Dit was een postorderbedrijf. We gaan dat even online omzetten.’

Het lukte niet. De omzet zakte, en met de omzet zakte de kredietportefeuille waarop het bedrijf in feite dreef. De logistiek en de IT waren verouderd. Wat vanaf de zijlijn leek op een bedrijf dat alleen even de digitale bocht om moest, bleek een schip met een eigen koers. ‘Ondernemen doe je op de zwarte piste,’ zegt hij nu. ‘Op de blauwe piste kan iedereen ondernemen.’ Deze was zwart.

Het kantelmoment

Het beslissende moment was niet dat het misging, maar wat hij deed toen het misging. In juni 2014 vroeg hij zelf het faillissement aan van Neckermann.com Nederland. Voor een ondernemer met twee geslaagde exits was dat de minst voor de hand liggende zet: er was nog kapitaal, er waren nog aandeelhouders en er was nog een bank, en elke maand uitstel voelde als een maand extra kans. Hij koos ervoor om de stekker eruit te trekken in plaats van te blijven bijstorten in een verlies dat hij niet meer kon keren. Het bedrijf maakte direct een doorstart, kaal, met een handvol mensen. Hij wijst er zelf laconiek op dat je in Amerika een faillissement moet hebben gehad om mee te tellen, en zegt er dan meteen achteraan hoe het echt zat. ‘Die ging wel in mijn hart.’

Wat het kostte

De rekening lag eerst bij anderen. Er moest kort na de overname een grote groep mensen uit, in een regio waar dat harder aankomt dan elders. ‘Als je ontslagen wordt in de Randstad, heb je zo een nieuwe baan,’ zegt hij. ‘Als je ontslagen wordt in Zeeland, dan is het heel erg lastig om iets nieuws te vinden.’ Dat de investeerders uit het westen daar al snel te boek stonden als de partij die even geld kwam halen, hoort bij dat verhaal. De reis was ook letterlijk ver: je rijdt er via Antwerpen naartoe.

Daarna kwam de rekening bij hemzelf. Niet in geld, maar in zelfbeeld. Het geloof dat hij alles aankon, ging eraan. ‘Ik kan niet alles aan,’ is wat hij eruit haalde, samen met een tweede les die hij sindsdien bij elke pitch herhaalt: begin klein en maak het groot, niet andersom. Een tanker keren, zegt hij, kost altijd meer tijd dan je denkt.

Twaalf jaar later staat hij op Ibiza, waar hij al vijfentwintig jaar komt, en bouwt hij het grootste project van zijn leven. Het begon met een aandelenruil. Hij was mede-aandeelhouder van Corendon, opgericht door Atilay Uslu en Yildiray Karaer, dat in 2019 werd verkocht aan investeerder Triton. Zijn partners wilden af van het viersterrenhotel Stella Maris aan Cap Negret bij Sant Antoni, een all-inclusive familiehotel waar hij zelf niets mee had. Met Uslu maakte hij er een deal over in het water bij Curaçao. ‘Letterlijk zwemmend hebben we die deal gemaakt. Onder water hebben we elkaar de hand geschud.’ Hij kreeg het hotel, zijn partners hun aandelen. Verbouwen bleek onmogelijk door de hoeveelheid beton, dus ging alles plat. Alle kettingkranen van het eiland kwamen eraan te pas. Wat ervoor in de plaats komt, heet Zest: een hotel met een poolclub dat meer dan 200 miljoen euro kost, en in het seizoen vijf- tot zeshonderd man personeel. En daar betaalde de Neckermann-les zich uit. In het najaar van 2025 vroeg hij zijn team of de opening van juni 2026 nog haalbaar was. Hij bood ze een keuze tussen 3 en 10 juni, en zei erbij dat er duizenden gasten zouden komen die je niet een week kunt verzetten. ‘Toen keek iedereen weg, naar de tafel. En ik dacht: dit gaat niet goed komen.’ Hij stelde de opening een jaar uit. Bij een project van deze omvang kost dat alleen aan rente al vele miljoenen, naar zijn eigen schatting rond de tien. De opening staat nu op april 2027. Het hotel wordt er beter van, zegt hij, en de marketing ook.

De grote ketens klopten aan, en hij hield ze buiten de deur. ‘Als je met een Marriott aanhaakt, of Hilton of whatever, heb je een contract voor dertig jaar. Met handboeien moet je ondernemen. Is niks voor mij.’ Inmiddels hebben beide ketens onder een van hun andere merken wel een huis op het eiland, maar Zest blijft independent. Wat hij zichzelf daarnaast heeft toegestaan, is tijd. ‘Helemaal in het begin heb ik tachtig, honderd uur per week gewerkt,’ zegt hij. ‘Op dit moment doe ik dertig uur per week en ik vind het prima zo.’ De rest gaat naar zijn gezin en zijn vrienden. Zijn vrouw, die hij vijfentwintig jaar kent uit de tijd dat ze inkoopmanager was bij zijn eigen reisbedrijf, doet de conceptbewaking van het hotel. Dat levert af en toe ruzie op. ‘Uiteindelijk heeft zij altijd gelijk.’ En het geld? ‘In de kern doe ik het niet voor het geld. Ik doe het voor de kick om iets te bedenken, te realiseren en uiteindelijk uit te voeren.’

Drie tips van Bas

Begin klein en maak het groot. ‘Begin klein en maak het groot, in plaats van beginnen bij groot en het klein maken.’

Valideer met honderd stroopwafels. ‘In plaats van dat ik de markt in China ga onderzoeken, ga ik met honderd stroopwafels naar honderd winkels. Kom ik na een maand terug en er is niet één verkocht, dan is het misschien goed om het niet te doen.’

Laat de aandeelhoudersovereenkomst in de la liggen. ‘Als je een probleem hebt met aandeelhouders, dan los je dat op. Dan loop je niet te zwaaien met een contract.’

Eén harde les

‘Dat heeft me wel tot dit inzicht gebracht: jongens, ik kan niet alles aan.’

De vraag aan jou

Welk project van jou blijft alleen overeind omdat je er geld in blijft stoppen, en wat zou er gebeuren als je vandaag hardop uitrekende wat stoppen zou kosten?