Arthur Feenstra bij Doorzetters

‘Het jaar daarop zou mijn vader symbolisch de sleutels overgeven aan mij. Die werd er toch weer volle bak ingeslingerd.’

Over een sleuteloverdracht die niet doorging, honderdvijftig mensen die weg moesten, en een opvolging die hij zijn eigen kinderen niet belooft.

Er lag een feest klaar. Zijn vader Piet was bezig een stapje terug te doen, en het jaar daarop zou de familie vieren wat er in twee decennia was opgebouwd. Op dat feest zou de oprichter symbolisch de sleutels overhandigen aan zijn zoon. Zo hoort het te gaan in een familiebedrijf: de een laat los, de ander pakt op, er wordt getoost. Het feest ging niet door.

Wat ertussen kwam, was corona. OFM, de herenmodeketen die Piet Feenstra in 2002 in Reusel begon onder de naam Outlet for Men, zag zeventig procent van de omzet wegvallen. Winkels dicht, voorraden binnen, personeel thuis. ‘Dat was mega stressvol,’ zegt Arthur Feenstra. ‘Heel veel angst. Angst: gaan we het wel redden. Kunnen we onze mensen en de gezinnen om ons heen wel behouden.’ Toen kwam het telefoontje dat het scherpst binnenkwam, en dat kwam niet van een klant of een leverancier maar van de bank. Bijzonder beheer, de afdeling waar banken bedrijven parkeren waarvan ze vrezen dat het misgaat. ‘Ik was kwaad, verdrietig,’ zegt hij. ‘We gingen eerst even om ons heen slaan.’

En daarna moest hij zijn vader bellen. Niet een aandeelhouder, niet een raad van commissarissen, maar de man die het bedrijf zelf uit de grond had getrokken en die net begonnen was met afscheid nemen. ‘Die zat er met dezelfde emotie in.’

Feenstra is inmiddels ceo, maar het bedrijf is nog altijd een familieonderneming in de letterlijke zin. Zijn broer Richard begon met fotograferen toen de webshop in 2010 van start ging en schiet nu met zijn team alle campagnes, van Schotland tot Londen. Zijn vader schuift nog gewoon aan; ook op de opnamedag van deze aflevering stond er meteen na afloop een overleg met hem gepland. Arthur zelf heeft geen eigen kantoor. ‘Ik zit liever tussen de mensen.’

Het kantelmoment

Het beslissende moment kwam de ochtend na een slechte nacht. Feenstra had twee opties die allebei logisch leken: zijn vader ontzien en dit zelf oplossen, of de teams klein houden en van bovenaf snijden. Hij deed geen van beide. Hij haalde de man die net had losgelaten er weer volledig bij, en hij zette de teams om zich heen. ‘De volgende dag eigenlijk, na een slechte nacht, kijken: oké, de teams bij elkaar, hoe gaan we het aanpakken, hoe gaan we door deze storm heen varen.’ Het feest werd geschrapt, de sleuteloverdracht ook. In plaats van een generatiewissel kwam er een generatiecoalitie. Operationeel viel het besluit even hard: alle ballen op online. De winkels werden magazijnen en pakstations, en de mensen uit die winkels gingen in het warehouse helpen om de voorraad alsnog de deur uit te krijgen. Dat de webshop er al tien jaar stond, was daarbij geen strategie maar geluk. ‘Dat is de redding geweest.’

Wat het kostte

De rekening werd betaald door mensen met een naam. Ongeveer honderdvijftig medewerkers moesten weg, naar zijn eigen schatting zo’n veertig procent van het personeelsbestand. Gevraagd hoeveel het er waren, zegt hij eerst iets anders. ‘Te veel, helaas.’ Voor een bedrijf dat zijn winkels clubhuizen noemt en zijn medewerkers fans wil laten zijn, is dat geen boekhoudkundige post maar een breuk in het eigen verhaal.

De tweede prijs is stiller. Het moment waarop een vader zijn levenswerk overdraagt aan zijn zoon komt in een familiebedrijf precies één keer, en dat moment is nooit meer teruggekomen. Er is geen feest geweest, geen sleutel, geen foto. Wat ervoor in de plaats kwam, was een paar jaar samen door de storm varen, en dat is misschien meer waard, maar het is niet hetzelfde.

Waar hij nu staat, is opmerkelijk in een sector die in dezelfde jaren V&D, MS Mode en de winkels van CoolCat verloor. OFM draait 70 tot 75 miljoen euro omzet, telt weer meer mensen dan voor corona en breidt uit terwijl anderen sluiten: afgelopen jaar kwamen er drie vestigingen bij. Ongeveer een derde van de omzet komt online, waar het retourpercentage van een derde naar een kwart is teruggebracht. Ongeveer dertig procent komt uit eigen merken als J.C. Rags, Campbell en Vesper, die in China en Turkije worden geproduceerd. Het vlaggenschip in Doesburg beslaat ruim 1350 vierkante meter in een monument, met honderd parkeerplaatsen voor de deur. De ambitie is dertig tot veertig clubhuizen, en volgend jaar bestaat het bedrijf vijfentwintig jaar. Wat hij daar verkoopt, is nadrukkelijk niet alleen kleding. Mannen komen gemiddeld twee keer per jaar, drie als het meezit, dus moet er iets te beleven zijn: een bar bij de ingang, gratis koffie en een biertje, en avonden zoals het voetbalcafé in Alkmaar waar tweehonderd businessleden van AZ kwamen luisteren naar Hans Kraaij junior. Verkocht wordt er die avond niets.

Opvallend genoeg deelt hij zijn lessen ook met de concurrentie. Wekelijks belt hij met collega-retailers, met zo’n tien grotere partijen wordt gezamenlijk ingekocht, en het hoofdkantoor staat open voor iedereen die wil zien waar OFM in de valkuil is gestapt. Datzelfde respect voor het ambacht zit in de overnames: de afgelopen jaren nam hij meerdere oude familiebedrijven over, winkels die al drie generaties en meer dan honderd jaar in hun plaats stonden. ‘Dat je gegund wordt en dat je zo’n mooi familiebedrijf over mag nemen,’ noemt hij iets om trots op te zijn.

En dan de vraag die elk familiebedrijf uiteindelijk krijgt. Hij heeft een samengesteld gezin met vijf kinderen; ze hebben allemaal al een mouw opgestroopt in een magazijn of een winkel, en wat ze in het weekend meebrengen komt soms gewoon terug in het directieoverleg. Toch weigert hij de belofte te doen die zijn eigen vader wel kon doen. Komt zijn opvolger uit de familie? ‘Dat weet ik niet.’ Is het belangrijk? ‘Zeker niet een must.’ Voor de keuze tussen familie en buitenstaanders kiest hij zonder aarzeling het laatste: beide medebestuurders komen van buiten en hebben aandelen in de zaak. De man die het bedrijf van zijn vader overnam, houdt zijn kinderen bewust vrij van dezelfde vanzelfsprekendheid.

Drie tips van Arthur

Aanpassen is in een crisis het enige recept. ‘Wat je in een crisistijd moet doen, is aanpassen, veranderen en oplossingen vinden.’

Deel je fouten, ook met je concurrent. ‘Dit zijn onze learnings, hier hebben wij van geleerd. Doe er wat mee, kom eens kijken.’

Bouw een clubhuis, geen winkel. ‘Ik geloof niet in een pand huren, een mooi interieur erin zetten, een paar vakmensen erin en kleding, en dat is het dan. Het moet een ontmoetingsplek zijn.’

Eén harde les

‘Ik was kwaad, verdrietig. We gingen eerst even om ons heen slaan.’

De vraag aan jou

Wie in jouw bedrijf houd je uit de wind omdat je hem wilt beschermen, terwijl je hem eigenlijk keihard nodig hebt aan tafel?